導語

“你是自己賺過錢的人，但是沒賺過大錢。但你屬于一個項目搞不明白就死磕，一定把它磕出來的人。”這是投資人薛蠻子對楊懷江的評價。

未得到薛蠻子和麥濤的投資之前，楊已在廣告行業“死磕”了四年。將小眾的高爾夫球場廣告項目做到行業最大，他發現，天花板觸手可及，不入資本的眼。

楊尋求轉型，考慮到有一只成熟的廣告團隊，他選擇繼續在行業“死磕”。這一次，他要找一個大眾媒體，尋找一個海量市場。機緣巧合，一元碗業的創始人蘭軼想在自己的消毒碗上打廣告，正尋求可行方案。

◆ 消毒碗上的廣告

二人一拍即合，成立“桌聯網”，以消毒碗為載體，在上面打廣告，形式以二維碼為主。“做成線下流量入口。”楊說。

模式看似簡單，操作起來卻是一個重產業鏈條。楊選擇用利益捆綁的方式連接合作方，他在上游成立一支基金，合作的洗碗廠來做桌聯網的投資人，用資源換取股份。

對于下游的廣告主，楊在每個省成立地方桌聯網私募基金，讓廣告主、廣告代理人員、從業人員或有廣告資源的人成為投資人。“自己銷售去找客戶太難了，市場上本身有成熟的廣告渠道，已經服務了某些品牌。與他們合作，雙方互贏。”

目前，楊已與196個洗碗廠合作，掌握1600多萬個刊位，覆蓋全國65個城市。在全國16個城市開辦了分公司，合作廣告主超過100個。每天在1620萬只碗上投放廣告，覆蓋6000萬人群，總投放廣告數量超過7000萬人/次。

注: 楊懷江已確認文中數據真實無誤，鉛筆道愿與他一起為內容真實性作背書。

薛蠻子、麥濤合投200萬

“以前做傳統行業，經常打廣告，看到做廣告的動不動就100%的毛利。”2011年，因“一時貪婪”，楊懷江轉身投進廣告行業，“做什么行業都離不開推廣這個攔路虎，干脆把攔路虎干了。”

然而，隔行如隔山，楊感嘆：“廣告這行水太深。”他發力的是高爾夫球場傳媒，四年來，楊的業務已覆蓋全國300多個球場，遍布北上廣深等16個城市。市場份額雖已是行業老大，但楊的日子并不好過，“整個高端消費市場在萎縮，廣告主覺得太小眾了... ...”他感覺，這個市場天花板觸手可及，并不入資本的眼。

轉型迫在眉睫。考慮到已有一支成熟團隊，楊選擇在廣告行業“死磕”下去。“能堅持四年，說明這個團隊還行，關鍵要找到一個更為大眾的媒體。”

現實更為殘酷，楊懷江看了一圈，找不到留給自己的機會。“公交、地鐵、高鐵、機場、樓宇這些新的大眾戶外媒體，能想到的都被別人做了。”

機緣巧合，去年8月，楊遇到一元碗業的創始人蘭軼，讓他覺得發現了“新大陸”。后者是國內最大的消毒餐具集團，既是洗碗設備供應商（市場份額27%），又是洗碗耗材供應商（薄膜）（市場份額12%），還是洗碗實體運營商（市場份額2%），在20多個城市有洗碗廠。蘭軼想以碗作為載體，在上面打廣告。

這讓楊眼前一亮。“據不完全統計，中國大陸目前每天一次性餐消碗使用量高達6800萬套。掌握了消毒碗資源，就相當于掌握了多家快餐店、小吃店的廣告位，這是大眾都能接觸到的。”

激動之余，他分析，“僅僅打廣告沒有價值，如果能在碗上放一個二維碼，不僅能提升廣告的實際價值，而且是一個很大的流量入口。”

楊的想法得到蘭軼認同，雙方共同成立了“桌聯網”。蘭軼入股入資源，楊懷江團隊則作為經營主導。

不久，偶然一個飯局，楊第一次見到了薛蠻子。“沒想投資的事兒，趁機想讓薛老給評估下項目。”楊笑道：“起初感覺他興趣不大，他泛泛地問，我就泛泛地答。”

當聽到“我們在原有的洗碗模式上，放個二維碼作為線下流量入口。”薛蠻子起了興致，“等一會全國做手游投資最猛的人麥濤會來，如果他覺得手游可以在你上面打廣告，我就覺得不錯。”

而楊并不知薛的一句“不錯”是要投資的意思。10分鐘后，麥濤進來，不到一分鐘，薛向他介紹完了項目。“你的手游項目會不會在上面投廣告？”“這個不錯，可以試試。”

語罷，薛蠻子轉向楊懷江，哈哈一笑：“說吧，可以給我們多少股份。”楊聽完一愣，“后來聊起別的事兒，以為是開玩笑，也沒當真。”

一周后，楊接到了麥濤的電話，麥要來親自聊聊。楊才反應過來，“是來真的。”

沒有商業計劃書，楊在辦公室弄了一張白板，把操作的模式流程畫了下來。“一個碗是這么個成本，如果轉換一個我們賺多少錢......”

如此，麥濤當天敲定投資。楊獲得200萬天使融資，由薛蠻子、麥濤合投。

不足萬分之一的掃碼成功率

11月，資金到賬，楊全面開工。“上來就犯了大錯。”他苦笑道。

起初，為節約成本，楊與蘭軼設想，直接把廣告和二維碼印在封碗的薄膜上。“蘭軼的工廠本身就生產薄膜，上面本來就要印一些企業LOGO，直接把工序加在這一步。成本很低，無需多一道加工程序。”

首次生產了近千萬個薄膜，一試才發現，“二維碼變型長得丑不說，還掃不進去，無法識別。”

楊反思，這是個主觀判斷錯誤。“原來以為薄膜會收縮，二維碼也會隨著按比例收縮。”楊說，“忽略了一個常識，碗是圓的，薄膜貼上去是沒有比例規律的。”

損失了10多萬，楊決定推翻重來。“把廣告同其他LOGO、廠家等信息印在一起，還是同樣的顏色，沒有視覺沖擊力，食客是不會注意到的。”

一番嘗試后，楊找到了可行的辦法：把二維碼印在不干膠上，然后貼在薄膜上。“掃碼成功率一下達到了2%以上。成本提高了近20倍，效果卻提升了100倍。”

邁過第一道坎，新的問題接踵而至。成本不但提高了，還多了一道工序，而蘭軼已有的洗碗廠分布在20多個城市，具體到每個城市，市場占比都不高。“不可能每個小洗碗廠就找一個印刷廠，成本太高，量小印刷廠不一定接單。”

最令楊頭疼的是，洗碗廠很分散，現有的洗碗廠覆蓋率和壟斷性不足。“若每個城市市場覆蓋率達不到50%，做廣告是沒有意義的。”

解決這兩個問題，楊必須其他洗碗廠合作。“一個地方，必須合作50%以上的洗碗廠，才能解決成本和覆蓋率問題。”

過程很不順利，銷售出身的楊也無計可施。“這種模式他們沒接觸過，都不認可。會覺得麻煩，擔心合作的餐廳會不會投訴，會不會沒效果之類。”

一元碗業有人提出了解決辦法，在上游建立一支基金，把合作的洗碗廠綁在一起，都來做桌聯網的投資人，他們用資源來換股份。

方案確定，洗碗廠老板對此買單。今年6月至今，楊已與196個洗碗廠合作，掌握1600多萬個刊位，覆蓋全國65個城市。其中，北京、上海基本全壟斷，超過40個城市的市場覆蓋率超過51%。

楊補充，“只有超過50%，這個城市才會開始運營，目前還在不斷簽約合作中。”

讓有廣告資源的人成為投資人

上游工廠端走通，11月，楊的銷售團隊正式拓展市場。5月嘗試銷售，楊已與幾十個廣告商家合作。“讓人家免費來試，覺得有效果再來付費。”他笑著說，“像美的、國美、蘇寧、深圳動物園試完就付費了。”

廣告效果給了楊信心。他舉例，“深圳動物園之前有個公眾號，有一萬粉絲，在上面從來沒賣過票。后跟我們合作，在深圳的一些餐廳打廣告，2個多月，粉絲漲到8萬多，帶來了近40多萬的票務銷售。”他打趣道：“當然有的廣告有效，有的是沒有這么大效果的。”

楊坦言，“拿下這些早期廣告主，過程很辛苦，銷售成功率不足10%。”xx月，他推出了廣告與H5結合的銷售策略，即廣告主提需求，楊的團隊出創意，然后交給第三方技術實現。“客戶成交率翻了至少2倍。”

目前，楊已在全國13個城市開辦分公司。合作廣告主超過100個，包括快銷品、App類、O2O項目、P2P、酒水飲料、旅游景點等。每天在1620只碗上投放廣告，覆蓋6000萬人群，總投放廣告數量超過7000萬人/次。

廣告覆蓋餐廳5.7萬家，上畫率在13%左右（每100個廣告位，有多少在上畫）。平均掃碼率在4.8-5.5%之間。“用戶轉化率差別較大，最高能有75%，低的就很低。”

銷售過程中，楊發現，像國美和蘇寧都是代理商找過來的，市場上本身有成熟的廣告渠道，已經服務了某些品牌，何不直接與渠道方合作呢？“原來我們的銷售團隊很苦逼，一個寫字樓一個寫字樓地找客戶，收效甚微。”

楊認為，最好的合作方法依然是利益綁定。他的方案是在地方分公司，成立一支私募基金，讓廣告主、廣告代理人員、從業人員或有廣告資源的人成為投資人。

楊以廣東省作為試點。“每個廣告人經過評估，允許他通過私募基金，投資12750元給地方桌聯網，相當于購買一份12750元的理財產品。”

在楊的方案中，這些投資人享有四種權利：

1，獲得了地方桌聯網的股份。2，拿到股東級的折扣價（股東成本價），賣出去之后的所有的差價，全部由投資人獲得。“很多廣告人可以兼職做，不影響他正常工作。”3，年底參與分紅。4，享受總公司收益溢價。“地方桌聯網均有總部掛鉤，明年我們將啟動新三板。”

該方案施行兩周，楊已招募44位投資人。今年3月，他曾以類似方式募集資金500萬。楊計劃年底廣東省的投資人數達到200。

接下來，楊打算將此模式快速在其他城市復制。“理想狀態是，每個省建立一支基金。”

文/鉛筆道