最近我開始計劃系統的梳理目前的產品：看系統后臺數據；對核心用戶做訪談；細分用戶類別；梳理、分析業務場景；給出后續對產品的指導意見等……看了我的計劃方案，我的同事對我說：感覺你最近的跨越好大，以前你做的事情我感覺我也能想到，但現在你計劃的事情我怎么也想不到了。

于是我陷入了沉思：這些做事情的方式我幾年前就知道啊，簡直不用經過思考就應該是這樣的啊，那為什么我現在才開始做了呢？那之前（從去年我來這個部門到現在）我都做了些什么呢，我感覺自己每天也很忙碌啊。同事開始幫我回憶：你之前做了叉叉叉叉。我打斷了她：不要再說了，那些簡直像屎一樣。她又說：你當時還建議我做用戶分層來著，我做不出來，你就讓我去找產品經理，但是產品經理也說不是特別清楚，然后就沒有然后了。

我繼續陷入了沉思，努力回憶著以往的點點滴滴，我想到了昨天看的一本書，里面提到了一句話，大意是：最簡單的事情往往是最復雜的，在你知道解決事情的方法之前，它是世界上最困難的事情；而當你知道了解決問題的方法后，一切又變得如此簡單，理所當然。

去年的我：

現在的我和去年的我相比，有了很大的不同，是什么造成了這些不同呢，去年的我是什么樣子呢？我務必把這些想清楚，因為這些是寶貴的經驗和教訓，它使我不至于以后重蹈覆轍。

1、畏難

我以前一直覺得我們的產品太過復雜和專業，我沒有產品經理對于大數據行業的專業背景，不懂技術，所以對產品始終有一顆敬畏的心。而以前做C端產品是不會有這種感覺的。接觸真實用戶的成本較高，而且用戶情況十分復雜：做C端的產品，最多訪談個七八個就差不多了；而做B端的產品，調研幾百個都不夠，每個都截然不同。所以很長一段時間，我都不知道該怎么進行下去，雖然在這個過程中覺得專業方面有所提升，但始終不知道該如何影響業務，在業務團隊中毫無存在感。

2、依賴

由于畏難，覺得身邊的產品經理都比自己懂行業、懂產品、懂業務，而自己什么都不懂，要趕上他們這方面可能花幾年時間都不夠，所以總是懷著一顆謙卑的心態，覺得只能多求教。而我們做的是一個從0到1的創新產品，產品經理壓力都很大，開始還有時間給我們講講，后來就再沒時間了。再加上業務方向不斷變化，之前講的東西很快就失效了。對業務都不了解，怎么做設計呢？由于那個時候業務還在探索期，期間一直沒有人給我提需求。在這個過程中，我逐漸迷失了自我，更不知道該如何前行。我只能努力找些力所能及的事情默默地做，盡管這些事情對自我提升有幫助，但對業務依舊沒什么影響。

3、封閉

我以前更多的是從自己的專業角度出發想問題，而不是從整個業務團隊、部門的角度出發想問題。比如當你向產品經理展示設計方案時，你是會描述大家聽不懂的專業設計方法，還是會站在業務的角度闡述當前的問題，以及論證現有的設計方案如何支撐業務發展，并據此判斷優先級？

（由于我們是toB的產品，因此業務目標非常重要）。就我目前對設計行業的了解來說，很少有設計師陳述方案時會考慮到商業層面，更多的還是停留在設計的層面。而設計不是獨立存在的，即使是C端產品，設計師也需要平衡商業和體驗價值。

我也想起了自己和很多設計師曾經抱怨過的話：產品經理怎么xxxx；老板怎么xxxx；需求都沒想好找我干什么；你又改主意了，那我之前的活白干了？……在一個充滿挑戰和變化的環境里，孤立自己的角色，就等于徹底孤立了自己。

4、消極

由于長時間找不到自己的位置和價值，我慢慢的變得消極起來。后來有機會和和杭州的設計團隊做交流，看到杭州設計師的專業產出，我心里的感覺更加復雜，更加懷疑我在這個部門的價值和意義：創新型產品業務方向不夠清晰；產品模式決定了用戶量極少，無法通過數據來驗證設計；

業務屬性決定了用戶體驗的優先級遠低于功能……我覺得作為一個交互設計師，在這里完全發揮不了任何作用。后來想想作為一個UEDleader，交互的事情做不了，做做視覺的事情總可以吧，于是開始帶領團隊一起轟轟烈烈的搞品牌設計，又轟轟烈烈的失敗，那個時候情緒一下子到了消極的頂峰。后來才意識到，對產品不夠理解，做什么設計都是徒勞的，不管是交互還是視覺都一樣。

現在的我：

已經不記得我是如何一點點改變，只記得這是一個比較漫長的過程。這可能得益于業務的良性發展、靠譜的領導、同事的幫助還有我自身的成長等等。但我確定現在的我在心態上有了更多的變化。

1、積極

經歷了很長一段時間的自省、接受了一系列的輔導和培訓，我逐漸擺脫了消極的情緒。

2、獨立

獨立不同于“孤立”，獨立意味著“不再依賴”。

長期以來，我其實忽略了兩個事實：一是產品經理在行業方面再有經驗，再有技術背景，在用戶體驗思維上也比不過交互設計師（我們這邊很多產品經理是技術或分析師出身，在產品方面并不是特別專業）；二是我自己給交互設計師的職能劃定了人為的界限，比如交互設計師只能等業務方向有一定的確定性才能開工，或者交互設計師就必須要通過數據來檢驗設計。其實在不同場景下，對同樣角色的要求是不一樣的，最重要的是主動貢獻自己的優勢來影響業務，感受和團隊的共同成長。所以后來我不再等待別人提供需求，而是可以自己找到力所能及又能正面影響業務的事情。

3、開放

三是為了達到目的要勇于堅持，遇到不懂的問題要鍥而不舍的追問，而不是因為對方總沒時間就放棄了。

比如說，當你發現業務方向不清晰時，大家對產品的認識不一致時，對用戶不夠了解時，你是不是能夠停止抱怨，通過調研、分析等方式，客觀的去解決這些問題？事實上，toB產品的設計思路和toC產品并沒有特別本質的區別，區別更多的在于是否有興趣、是否不畏懼困難、是否能突破職業邊界的思考（產品經理、交互設計師、視覺設計師、用戶研究員隨時無縫切換，只為解決最重要的問題，而不是職責所限的問題）。

之前有一個很好的視覺設計師離職了，他說覺得在這里沒有事情做，荒廢了一年多。我當時特別理解他，我覺得換了是我我也想這么做。但現在我會覺得：其實這里真的不缺少活干，缺少的是發現“活兒“的眼睛。

4、皮實

“皮實”是阿里巴巴對Leader的一個基本要求。以前我是一個要強但內心脆弱的人，受到打擊就會變得消極和畏懼。而在阿里巴巴我認識到，能夠把事情做成的Leader都是百折不撓的人，他們心中有著堅定的信念，不會因為外界的影響而改變。這是我非常佩服的地方。以前我動不動就會說：做這個沒意義吧；現在我會經常說：不做怎么知道呢，試一試吧，做著做著就知道了。就是靠這種方式，我解決了很多以前看似不可能解決的問題。

總結為什么之前的自己如此失敗，并不是因為沒有能力打開眼前的這扇門，而是心態問題把自己始終關在門外面。其實到了一定程度，專業能力不再是衡量人的標準，更重要的是心態。那些CEO，總裁總監們，專業能力一定比下面人好多少嗎，他們不同常人的就是心態、胸懷和眼光。希望越來越多積極、主動、皮實的心態，帶來職場中“跨越式”的成長。

文/劉津，暢銷書《破繭成蝶——用戶體驗設計師的成長之路》作者，阿里巴巴交互設計專家